Руководитель небольшой компании, находящейся на абонентском обслуживании в НИЦКБ, обратился с просьбой поговорить с его ценным сотрудником, который скорее всего после выполнения текущего проекта решил уволиться. Причем об этом служба HR узнала случайно, увидев актуализированное резюме работника на соответствующем портале. Перед экспертом НИЦКБ стояла задача выяснить истинные причины, по которым сотрудник решил уйти, и дать рекомендации руководителю, которые помогут исправить ситуацию и предотвратить подобное в дальнейшем.

Исходя из составленного профиля, сотрудник был человеком достаточно замкнутым и не склонным делиться своими мыслями и переживаниями с окружающими. Поэтому для создания более располагающей к общению обстановки было решено провести встречу за ланчем и без участия представителей компании заказчика.

По итогам встречи эксперт выделила несколько моментов, которые повлияли на его решение. Часть из них касалась организации рабочего процесса и взаимодействия в коллективе, и несколько причин было личных:

  1. «Западная», слишком чуждая ему система, основанная на непонятных терминах, смеси культур;
  2. Непонимание иерархии в коллективе (к кому идти с проблемой, у кого получать инструкции, с кем «дружить») и страх, что его не примут;
  3. Непонимание бонусной системы (за какие задачи даются бонусы, сколько платят за переработки и когда);
  4. Непривычные действия на работе. Ему были поручены задачи, с которыми ранее не сталкивался, и он беспокоился, что не справится. А из попыток получить советы от коллег ничего не вышло, так как «официально наставником никого не назначили» и все избрали позицию «не моя забота».  Адаптироваться у него не получалось, но и признаться в слабости не мог;
  5. Проблемы в семье из-за того, что проводит много времени на работе, а определенности в финансовом вознаграждении за это нет. Четких сроков не сообщили, а подойти к руководителю задать прямо вопрос — постеснялся;
  6. Исходя из профиля этого сотрудника и руководителя были выявлены сложности в коммуникации по рабочим задачам. Руководитель мыслит более обобщенно и стратегически, рассчитывая, что если что-то не понятно, работник сам подойдет и все спросит. А сотруднику требовалась четкая и подробная постановка задач в самом начале, обратная связь по выполненным этапам, ему было не удобно беспокоить руководство с вопросами по собственным достижениям или промахам. Вот так и находились две стороны в информационном вакууме, тихо накапливая недовольство друг другом.

Руководителю компании были даны рекомендации по каждому выявленному пункту, четкая инструкция по наискорейшей адаптации и мотивации этого члена команды. После трех дней с начала соблюдений ряда советов, сотрудник остался в компании, а его продуктивность, обучаемость и качество выполненных задач стало гораздо выше.

Напоминаем, что все персонажи и места изменены. Любые совпадения случайны.

Узнать подробнее о наших услугах в этой сфере и воспользоваться ими вы можете здесь.